人材アセスメントの合格に向けて最も大切なこと
人材アセスメントの評価に大きな差はない
例えば約８０名の受講者の方がいらっしゃいました。
弊社の１５コンピテンシー６レベルでの評価の場合、トップの方が６４点、ボトムの方が５１点、シンプルな差は１３ポイントとなります。
評価の合計点の分散が大きいとされる弊社の場合でも１３ポイント、仮に他業者の１６コンピテンシー５レベルの場合に置き換えると、トップの方が４９点、ボトムの方が４１点、シンプルな差は８ポイントとなります。
この１３ポイントや８ポイントの間に約８０名の方がひしめき合う姿（分布状況）をイメージしてみてください。
尖度や歪度は横にして平均値の前後３点幅に約６０名がさらにひしめくことになります。
繰り返しますが、人材アセスメントの評価結果に大きな差は生じません。
人材アセスメントで最も大切なこと
大きな差が生じない理由は星の数ほど存在するため別の機会に考えていきますが、ここで一つだけ、結局、人材アセスメントを受講する（させられる・しなければならない）方は押し並べて優秀な方だということです。
- 昇進昇格のために人材アセスメントを実施する企業は限定的
- その中で「あるポジションを目指すポジションの方」はさらに限定的
昇進昇格のために人材アセスメントを実施する企業に入社するための狭き門、あるポジションにつくための狭き門、この「狭き門（２％）×狭き門（１５％）」の「滅茶苦茶に狭き門（０．３％）」をくぐり抜けてきた方々ですから、逆に大きな差がついていたら困るといえるのではないでしょうか？
同時に同じような学校教育を受け、同じような企業文化で育ってきた方が多く、大きな差がつくわけがありません…。
そこで最も大切なことは「大きな差がつかないのであれば意識的に大きな差をつけるしかない」となります。
どうやって？
「意識的に大きな差をつける＝差別化」となることは明らかであり、あとは差別化の方向性を考えていくしかありません。
差別化の方向性、つまり人材アセスメントの本質である「受講者の方の仕事をする力を客観的に正確に把握する」の結果としては大きな差がつかない訳で、人材アセスメントの形式的な定義である「演習に取り組み、そのアウトプットをアセッサーが評価する」に沿って差別化を狙うしかありません。
演習への取り組み方は？
アセッサーがどのように評価をするか？
この２つの大きな悩みをこのサイトで明らかにしていただければと思います。
